一、公司绩效管理系统的应用分享

一公局集团信息化应用可分为三个阶段：

第一阶段：自2014年9月—2017年2月，使用宏景EPM绩效管理系统，考核方式从纸质走向电子化，档案信息查询、提取方便，年终考评分数核算由原来15人天减少至2人天；

第二阶段：自2017年2月—2018年10月，使用宏景EPM+宏景云（年底述职考核），创新引用最新技术，使用二维码扫一扫落实年终述职评价，用户体验良好，参与度高，现场述职评分可动态监控，结果实时可出，大大提高现场述职评价工作效率；

第三阶段：2018年10月—至今，总部考核全部使用宏景云系统，并成为宏景云目标考核第一家用户；

二、具体业务介绍

1、机关员工季度考核

考核工具主要采用宏景云平台，集团公司总部和所属常设子分公司的机关员工和项目部多数引入绩效系统。按照季度和年度分别考核。以“树标杆、找差距、促改进、求提高”为工作目标开展考核工作，考核分为季度考核（60）+年度考核。 季度考核主要是任务业绩评价及劳动纪律、协作性、文明办公、公文处理等评价；部门负责人按照排名和比例确定优秀、良好、称职确定等级，普通员工按照部门实际人数、分值和比例确定优秀、良好、基本称职和称职等级。云平台有效落实兼职人员业务（兼职按多人处理）。

以上要求通过宏景云平台实现，有效的将岗位责任落实到个人考核上，特别是宏景云系统与OA办公系统、手机微信端、邮箱的无缝对接，大大提升工作效率、各级用户满意度和效益。加强机关员工能力素质建设，打造富有竞争力高素质的员工队伍，激励员工奋勇争先，滚动提升员工综合素质。

2、各单位领导班子副职绩效考核

各单位领导班子副职是贯彻落实公司战略部署的关键，起着承上启下的作用。为了强化集团公司和各子分公司两级管理者的责任意识，领导正职与班子副职签订绩效任务书，执行结果由集团公司和本单位两级评价，有效夯实各单位领导班子副职考核体系建设。年度绩效考核得分由公司和各单位按照2:8权重组成。每年初，公司分管领导及相关部门对上年度工作情况进行评价，由运营管理部将20%权重的考核结果反馈到各单位，各单位按照公司和本单位的评价结果，提出本单位副职绩效薪酬分配系数,绩效分配系数的分配要适当拉开差距。通过绩效系统，建立各单位领导班子副职考核体系。各单位领导班子副职200多人，每人负责的对口业务部门和分管领导评价人数达到5人，通过邮箱绑定各单位领导班子副职绩效系统账户，直接点对点发送工作总结和评分待办任务，可以高效完成上千次的评分工作收集与汇总，科学高效完成了考核任务。此前，在没有绩效系统情况下，各单位领导班子副职的考核工作由于工作量巨大，一直难以落实。

3、年度述职会考核内容

按照《中交一公局集团有限公司机关员工绩效考核办法》、《财务共享中心绩效考核办法》、《区域分公司负责人绩效考核办法》、《投资项目公司、直属项目部负责人经营业绩考核办法》和《海外事业部负责人经营业绩考核办法》设置的考核内容进行考核。一年一度召开年度述职会，集中对集团公司纪委副书记、总助、副总工程师和各部门、中心、事业部负责人的工作业绩采用多层次、多角度的评价，由分管领导、主要领导、各单位和职工代表等多方位系统全面的评价，形成最终的年度绩效考评结果。

述职会的参会人员有集团公司领导、述职人员以及各单位党委书记（执行董事）、总经理和职工代表。述职人员60人，包括在集团公司机关任职的纪委副书记、总经理助理、副总工程师、安全总监。职能部门：总经理、执行总经理、主任、执行主任、部长、执行部长、主持工作的副总经理和副主任。中心：主任、执行主任。事业部：总工程师、总经济师、副总经理、事业部二级部门总经理、执行总经理、主持工作的副总经理。会议人员接近150人。

三、绩效管理体系建设分享

1、事业部及各部门负责人绩效考核

主要采用量化指标的考核，建立各事业部各部门经营业绩考核指标库，动态更新。考核年度初，按各事业部二级部门的业务类别从指标库中选取指标，合理设置经营业绩考核权重。将集团公司的指标进行分解落实到事业部，如新签合同额（投资项目新签合同额、传统投标项目新签合同额）、营业收入、利润总额等指标。对于投资事业部设置了新签投资额、投资项目评审通过率、投资后评估、当年投资计划完成率、价差收益回款、资本金实质占用比例等。 同时对于不好量化的指标设为管理类指标，如安全环保管理、数据采集系统管理、信息化管理、业绩及人员信息维护、市场信息精准、标书编制质量、合同谈判评价、投资项目信息收集等指标。

2、各单位负责人经营业绩考核

落实国有资产保值增值责任，有效提升企业价值创造能力，全面评价所属各单位负责人的经营业绩。突出价值创造导向，体现业绩上、薪酬上；业绩下、薪酬下。考核指标分为基本指标、分类指标、战略引领类指标和管理类指标，建立指标库，在指标库中选择当年的基本指标，分类指标主要针对短板指标进行选择，战略引领类指标根据各单位的战略发展引导其方向去选择指标。

3、项目公司及总承包部负责人经营业绩考核

项目公司及总承包部负责人经营业绩考核分为年度经营业绩考核与项目周期经营业绩考核，按建库选取指标差异化考核的原则，设置规模系数、模式系数、阶段系数、施工难度系数（路线长度和桥隧比），绩效薪酬与以上系数直接挂钩。项目处于不同时期设置不同的指标，项目公司准备期年度指标：概算水平、设计超前策划、融资落实情况、征地拆迁及地方协调管理等。建设期：投资计划完成情况、投资规模（实质）的控制情况、管理费用的控制等。总承包部年度指标：施工产值、关键控制性工程形象进度、综合利润率等。周期业绩考核仅项目综合利润率一项指标，其目标值公司在项目初期依据标后预算等情况综合确定下达。周期绩效薪酬在项目周期内项目公司负责人周期年薪之和的30%内确定。

4、项目经理部员工绩效考核

印发《项目经理部员工岗位绩效考核指导意见》，各单位按照指导意见需出细则或办法。项目经理部员工的绩效考核内容包括岗位成本责任和综合管理评价，以岗位成本为主线，趋于量化考核。增大定量指标的考核，减少定性指标的评价，垂直管理关系和关联工作都要进行评价。每位员工的绩效考核就是对其本岗位成本责任指标完成情况进行核定和评价，并综合管理评价形成的结果。项目员工绩效考核联动了部门、工区间的关联工作，做到信息对称，责任明确，落实成本责任制，奖罚分明，做到分配与考核结果密切挂钩。实现高质量、高效率的内部运营机制。

5、中交一公局集团体系（除集团总部外）宏景云应用情况

（1）财务共享中心季度计件制考核、问卷调查、年度考核；

（2）一公司年度考核+季度考核

（3）三公司年度考核+半年度考核

（4）桥隧公司机关部门考核+项目班子考核

（5）海外公司年度述职考核

（6）五公司年度考核

（7）七公司（路桥华祥）年度述职考核

（8）厦门公司年度考核